终端拜访不是捉迷藏,如何避免走马观花,耕而

2020-02-05 02:19 来源:未知

   思考:
1、通路精耕,精耕细作,深度分销……在当前已经是很多的企业营销系统的代名词了。但是,精耕了就能细作吗?

  

   2、精耕,到永远吗?渠道,要继续弱化吗?定单,必须是企业来全部拿吗?

  

   3、执行力是企业管理的基本保障系统,但是,什么是真正的执行力呢?

  

   4、客情是人际关系的一种,对于企业管理而言是软指标。在企业营销系统考核中,销量,费用,铺货率,生动化陈列等指标都可以具体量化考核。但是对于客情这样的软指标,企业往往是手足无措。如何对客情管理进行系统的解决呢?

  

   当前,绝大多数快销品企业导入了深度分销,在实施通路精耕的快销品企业,面对几万,几十万的终端 ,成百上千的业代,企业背负着高昂的精耕成本。线路拜访是通路精耕的基础,但是线路拜访中耕而不精的现象却经常出现,很多人会认为是企业考核系统出了问题,也就是说执行力上有麻烦。虽然,加强执行力对于解决线路拜访中的耕而不精是个不错的选择,但是,执行力必须是建立在明确行军路线基础上的,路线不明的执行力会出现一将无能,累死全军的惨剧,执行力打造的前提是知道怎么执行。此外,单纯的从加强考核入手过分的强调执行力,就象地主皮鞭下的执行力,结果会是消极怠工,甚至会是武装起义,或者打土豪,分田地。

  

  

   本篇就破解耕而不精问题做系统描述:

  

   在实际市场运作中,以开发市场为例,企业在进入市场时,大多采用以下方式:

  

   1:强势品牌一般采用配合公司的空中支持(广告),利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后,派驻线路人员进行巩固拜访。

  

   2:弱势品牌在没有广告支持的情况下,一般采用派驻线路人员,依靠通路支持的基础上,做渗透式拜访。

  

   于是,终端拜访就成了业代的每天必修的功课。但是在实际终端拜访中,虽然有早会,表单作业,指标检核,业绩考核等管理手段,一些业代面对每天线路手册上的几十家店,往往在出发之前就处于茫然状态。不知道今天拜访的主题与目的,很多业代为了完成本日的拜访,例行执行,甚至应付,造假,如同失去动力传送的驱动轴,在不产生任何功能的进行滑轮运转----耕而不精!

  

   尤其是在渗透市场中,面对一个新开发的市场,耕而不精的现象更容易发生,主要表现在:

  

   1:效率不高。一个区域中上百家的空白终端,业代在拜访中会不断受到闭门羹打击,四处碰壁,几乎是无处下手,业代虽然知道自己的考核压力越来越重,但是面对辖区内市场,茫然不知所措的现象也会时有发生。

  

   2:腻烦心理。由于在拜访中,一般是一周为一个拜访周期,业代要长时间重复面对固定的终端客户,拜访动作要长期重复的枯燥执行,理货,陈列,张贴,谈判…….日复一日,年复一年,很多业代在没有激情的应付工作,例行执行.时间长了,不仅自己的业绩不能得到快速提升,拜访积极性和自信心也会受到打击。

  

   3:猫捉老鼠.在日常工作中,业代为应付检查,完成工作,对于主管的检查,一般都具有一定的捉迷藏反侦探本领,甚至造假表,假单,虚报数字等。

  

   4:虚假繁荣。在一些分支机构,早会严格,口号响亮,表单整齐,数据漂亮……从表面上看,好象是管理严格,执行力到位.主管对于上级指示信誓旦旦,应付总部稽核胸有成竹。但是深入一线后,会发现竟品猖獗,造假成风,甚至连铺货率都是假的.政绩工程倾向明显。

  

   5:费用失控.对于实现通路精耕的企业,一般都采用促销分离的手段,终端促销一般来说都有企业执行。在一些分支机构费用年年投入,市场却年年不见效益,始终不能占据当区领导品牌的位置,受制与对手。

  

   6:孤军深入。分支机构与经销商配合不力,执行促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后,客诉成堆,不是促销不能及时兑付,就是配送不到位。企业与经销商互相指责,矛盾逐步升级,时间久了,企业不得不去面对新的对手—经销商!

  

   7:主劳臣逸。厂家对于渠道精耕细作的过程中,逐步削弱了经销商的功能,经销商逐步转为配送商,对定单过分依赖,厂家开始陷入定单泥潭而无法自拔。

  

   耕而不精的时间长了,随着业绩的滑落,不仅业代会厌烦拜访,逐步跳槽流失,企业也可能归罪与业代自身素质,于是,基层人员开始走马灯,企业只能拆东墙补西墙,烦恼不已!

  

   近期,在实际中接触到一个案例,一个导入了深度分销系统酒类企业,在局部市场成长中遇到了上述麻烦:

  

   1、在渗透拜访中,企业的一些成长市场上存在的耕而不精,只开花不结果(企业老总语)的问题。

  

   2、企业在强化检核,提高执行力等方面下了很大工夫,加大了奖罚力度,但是整体效果不明显。

  

   3、出现了大量的人员调槽流失,包括企业重点培训的一些业务骨干。

  

   4、个别区域经销商开始减少自己的业务员数量,仅仅保留送货人员,几乎完全依赖企业定单。

  

   虽然,在日常管理中,该公司驻地机构就铺货率等数据做了细致分解和考核,但是,很多是在于数据上的奖罚,对于业务指导或终端政策跟进上却做的很少,精耕却不能细作。很多业代在经过多个周期的拜访后,出现了一些客情错位或缺失问题,主要表现在:

  

   1与业代协同拜访时,发现业代与个别空白店人员的关系相处很好,能互相开玩笑,甚至用别名打招呼

  

   2通过检核会发现:在一些终端,虽然吧台等人员认识线路业代,但是酒店老板却叫不出业代的名字,甚至连特征都描述不上来,更有很多空白店的老板不知道本品的价格,促销,要货渠道等。

  

   3业代在拜访空白店时,在进店之前就不知道拜访的目的,大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下,或转一圈就走的一分钟拜访。

  

   4 业代对终端客诉程序和经销商配送标准不熟悉,出现客诉和配送不到位情况时,不知如何处理。

  

   5 线路表单并未明确单店重点拜访对象。

  

   同时在分支机构日常市场管理中,也出现了几个问题:

  

   1 没有基本的渠道规划概念,仅仅强调开店数或铺货率,致使新品推广时,大多集中在一些中小餐饮或微超,铺货目标的掌握全靠业代个人能力和素质。

  

   2 促销上采用全通路平行推进,餐饮和流通政策基本相同。

  

   在这些业代的线路中,铺货率有的长时间不能得到有效提升。有的一些碉堡店已经经过数十次拜访,依然不能攻克。有的线路数据明显好于其他区域。整体表现不平均,能人现象很明显。

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